Comment développer ses ressources de management
dans un nouveau poste ?

Professionnels concernés

Tous les responsables de Services ou d’équipes qui changent de poste et se retrouvent dans un poste nouveau, en général plus important.

Contenu détaillé

Les exercices collectifs et individuels reprennent les thèmes de différentes parties. Ils apprennent les différentes méthodes dans des utilisations concrètes.

I : Connaître ses collaborateurs pour préparer sa stratégie de management

1– Essayer d’apprécier chacun de ses collaborateurs
1.1– Les caractéristiques de la « période d’observation » réciproque
1.2– Les entretiens de prise de connaissance avec tous les collaborateurs
1.3– La recherche des compétences
1.4– La connaissance de la situation d’un collaborateur

2– L’exploitation des renseignements issus des entretiens

2.1– Au niveau global : l’évaluation du potentiel de l’équipe
2.2– Au niveau individuel : les pistes pour les motivations
2.3– Au niveau personnel : des conclusions pour votre stratégie de management

II : Maîtriser les relations interpersonnelles

1– La mise en place automatique d’une « qualité de la relation » entre des interlocuteurs
1.1– Les dimensions fondamentales de la qualité de la relation utiles aux managers
1.2– L’utilisation de ces dimensions

2– L’importance de la qualité de la relation interpersonnelle

2.1– Les techniques qui facilitent la création de la relation de confiance
2.2– Les attitudes et conduites qui délivrent des « messages » positifs

3– Construire la confiance avec ses collaborateurs

3.1– Éléments de conduite du « management relationnel »
3.2– Conclusion : positionner l’autre comme « digne de considération »

III : Construire la cohésion autour d’objectifs et motiver

1– Construire la cohésion

1.1– La cohésion autour d’objectifs collectifs
1.2– La cohésion autour de projets collectifs

2– Construire le dynamisme collectif

2.1– La motivation par la situation de travail
2.2– Les règles à suivre pour « motiver » quelqu’un à l’aide de la situation

IV : Organiser son travail, la gestion de son temps et la délégation

1– L’organisation de son travail et la gestion de son temps

1.1– Processus de production, missions et tâches
1.2– Le positionnement du manager ou chef d’équipe dans le processus de la réalisation des tâches
1.3– La sélection des processus productions à prendre en compte
1.4– La sélection des tâches à assumer dans les processus

2– Gérer au mieux son temps

2.1– Utiliser le « carré des priorités »
2.2– Prendre quelques décisions fortes qui facilitent la gestion du temps

3– Organiser la délégation

3.1– Définition
3.2– Les éléments déléguables
3.3– Les procédures de la délégation

V : Comprendre la culture de l’entreprise et les influences autour de son poste

1– La culture de l’entreprise

1.1– Qu’est-ce que la culture d’entreprise ?
1.2– La culture de l’entreprise comme référentiel de jugement
1.3– Comment repérer la culture de l’entreprise ?
1.4– Comment utiliser la culture de l’entreprise ?

2– Les influences autour de son poste

2.1– Les attentes de votre hiérarchie
2.2– Les enjeux stratégiques autour de votre Service ou de votre équipe

VI : Gérer et développer son pouvoir

1– Mieux se servir de son statut

1.1– Affirmer vos droits
1.2– Renforcez le groupe de vos supporters
1.3– Développez votre insertion dans des réseaux hiérarchiques ou professionnels

2– Mieux vous servir de vos compétences

1– Utilisation de vos compétences techniques
2– Utilisation de vos compétences managériales

3– Mieux se servir de la force

3.1– De quelle force s’agit-il ?
3.2– L’utilisation de la force d’expression
3.3 – Utilisation de la force de cohérence d’une équipe
3.4 – Utilisation de la force des alliances
3.5 – Utilisation de la force des principes idéologiques, moraux, légaux et techniques

4– Mieux se servir de l’influence

4.1– L’influence a mauvaise presse
4.2– L’influence au service du pouvoir

5– Mieux se servir de la communication pour affermir son pouvoir

5.1– Les effets intéressants, pour le pouvoir, de la communication
5.2– Fabriquez du lien et des relations pour renforcer son pouvoir
5.3– Fabriquez des idées pertinentes concernant le travail et les manières de travailler
5.4– Construire la cohérence des équipes
5.5– Communiquez pour faire connaître vos performances

6– Mieux se servir du charisme et des relations affectives pour affermir son pouvoir

6.1– Place du charisme et des relations affectives dans le pouvoir du leader
6.2 – Favorisez la mobilisation de vos équipes
6.3 – Entrainez vos équipes dans l’effort collectif

VII – Conclusion du séminaire

Prix : 400 euros par personne et par jour
Renseignement : alex.mucchielli@gmail.com

Objectifs du séminaire

- Il s’agit d’abord de donner aux participants tous les éléments de l’analyse sémio-situationnelle à partir d’analyses de publicités persuasives.
- Il s’agit ensuite de leur donner tous les éléments méthodologiques nécessaires pour qu’ils puissent utiliser cette méthode afin de concevoir et de réaliser des publicités « persuasives ».

Contenu du séminaire

- Classification des différents types de publicités : exemples
- Qu’est-ce qu’une « publicité persuasive » ? : exemples
- La parenté des « promesses » et « arguments de vente », du « message global délivré »... avec les « significations positives accolées au produit » : exemples
- Analyse sémio-situationnelle de publicités persuasives : les règles de l’analyse : exemples
- Quels sont les processus socio-cognitifs qui font que le prospect attribue telle ou telle signification à tel ou tel élément de la mise en scène ?
- La méthode de conception des publicités persuasives : de l’enquête sur les cibles à la mise en scène du produit en passant par l’écriture du brief et le choix des significations à retenir : exercices d’application.

Prix 600 euros la journée par personne.
S'adesser à : alex.mucchielli@gmail.com

La résolution des conflits est une des tâches clés du manager de terrain. Sa mission générale, qui est de faire marcher d’une manière optimum la collectivité qu’on lui a confiée, nécessite qu’il passe du temps à résoudre les conflits qui ne peuvent que freiner son équipe. La sémiotique situationnelle lui offre une nouvelle méthode pour comprendre et intervenir.

1– L’étude de la situation pour les différents partenaires

L’étude des origines des conflits nous montre l’extrême variété des « causes » des conflits en entreprise. Enn effet, le milieu, structuré, inégalitaire, compétitif et rassemblant nécessairement des orientations de pensée différentes, est fortement inducteur de conflits.

Ce milieu de l’entreprise (du service ou de l’équipe), ne favorise pas forcément le dialogue, et l’intercompréhension mutuelle. Chacun veut privilégier ses intérêts et son point de vue. Les conflits trouvent donc, dans ces conditions, un terrain extrêmement favorable à leur prolifération.

1.1– Le rôle du manager est de résoudre les conflits néfastes au bon fonctionnement de son équipe

La résolution des conflits est donc une des tâches clés du manager de terrain. Sa mission générale, qui est de faire marcher d’une manière optimum la collectivité qu’on lui a confiée, nécessite qu’il passe du temps à résoudre les conflits qui ne peuvent que freiner et paralyser son équipe.

Il est difficile de se faire rapidement une idée précise des véritables « causes » des conflits. La plupart des conflits ont des causes cachées et ils éclatent sur des « prétextes ». Le « prétexte » immédiat, masque souvent la racine du conflit qui est lointaine et inavouable. Un bon manager ne peut se contenter de « trancher » à partir du prétexte que l’on va lui proposer. Il doit se faire une idée plus précise des choses et régler le problème « au fond ».

Pour ce faire il lui faut un instrument qui va lui permettre de comprendre radicalement et complètement la situation dans laquelle se trouvent les personnels en conflit. C’est cet outil que nous allons présenter.

1.2– Le « tableau de bord » de la situation conflictuelle

Un tel tableau de bord concerne toutes les personnes et tous les groupes en cause dans la situation qui voit le conflit se développer. En effet, les problèmes se tiennent tous plus ou moins et les personnes et les groupes sont tous en interaction. Ces « acteurs » de la situation sont portés « en ligne », dans le tableau. Chaque ligne représente la « vision » des choses de la personne ou du groupe en question.

Cette représentation de la situation est liée au fait que les personnes ou les groupes en présence, ne définissent pas la situation de la même manière. Le tableau permet alors de se faire une idée de toutes ces visions différentes. Si nous représentons une « situation » ou un « problème » par un cercle (cf. schéma ci-dessous), les différents acteurs ont chacun leur point de vue sur la situation ou le problème. Il n’y a aucune raison que les gens voient les choses de l

Visions différentes de la même situation
par les différents groupes concernés


Lorsqu’ils sont « en situation », les personnes n’attachent pas la même importance aux mêmes phénomènes. Il y a des choses qui ressortent pour eux et des choses qu’ils ne perçoivent même pas. Ceci est dû au fait qu’ils n’ont pas les mêmes « enjeux » : ils ne recherchent pas la même chose dans la situation, ils n’attendent pas la même chose du déroulement des faits. Le manager espère autre chose que le chef de groupe et celui-ci recherche autre chose encore que le collaborateur de base.

Il en est de même pour leur statut et leur positionnement dans l’entreprise, le service ou l’équipe. Il en est encore de même pour leurs valeurs, leurs normes et les règles qu’ils respectent : ils n’ont pas exactement la même formation et la même culture globale, même s’ils partagent certains éléments de la culture de l’entreprise…Par ailleurs et encore, chacun de ces acteurs entretient avec les autres certaines relations et les qualités de ces relations sont différentes. Sans parler que chacun de ces acteurs a vécu émotionnellement et a retenu des événements différents qui se sont déroulés dans leur passé commun… Au total, chacun interprète la situation ou le problème présent avec ses propres lunettes colorées. Le « tableau panoramique » de la situation permet de se représenter tout cela à la fois.

Tableau panoramique de la situation pour différents acteurs en conflit

Comme nous allons le voir sur des exemples, pour renseigner ce tableau, il faut observer les conduites et réactions des personnes en cause et il faut aussi parler avec eux et les interroger sur certains points.

1.3– Les renseignements à rechercher pour renseigner le tableau

A travers les conduites observées et les propos des personnes interviewées il faut rechercher des renseignements assez précis. Le tableau vide, fonctionne comme un « guide d’enquête ». En effet, pour le renseigner complètement, il faut aller chercher, dans la situation des différentes personnes concernées, des données pertinentes. Ces données ne sont pas n’importe lesquelles. Elles concernent, pour une situation donnée et pour chaque acteur, ses normes, ses enjeux, ses positionnements, les qualités des relations qu’il entretient avec les autres et les événements marquants du passé commun.

Les normes

Les normes sont des règles, implicites, sociales et partagées qui guident les conduites et les jugements des sujets et des groupes. Elles définissent ce qui a de l’importance pour le sujet ou le groupe et sont donc reliées à ses « valeurs ». La société et nos groupes d’appartenance professionnel ou autre, nous fournissent quantité de « normes ». Ces normes préexistent aux partenaires qui, en général les suivent (conformisme), car ils les ont assimilées en s’y trouvant toujours confrontés (bain culturel). Il existe, par ailleurs, des normes qui sont construites par les personnes ou les groupes au cours de leurs échanges. En particulier, les manières de faire et de parler, acceptées par tous, deviennent vite des normes interpersonnelles. Les normes sont rarement explicitement présentes à la conscience des acteurs. Il faut faire un effort spécial pour se rendre compte qu’elles sont là. Ceci est dû à un phénomène d’habituation. Une norme peut toujours se traduire sous la forme d’une sentence ou d’une règle : on doit, il faut,... ou, à l’inverse, sous la forme d’une interdiction (il ne faut pas…, on ne doit pas …), il s’agit alors d’un « tabou ».

Des normes sont nécessairement présentes dans une situation et constituent des référents communs aux sujets. C’est par elles que les « visions interprétatives de la situation » sont normalement partagées. Les normes de l’action et du jugement sont constamment présentes car on ne peut pas échanger ni se comprendre en dehors d’un minimum de référents communs sur ce qu’il est « normal » de faire et de dire dans telle ou telle situation sociale. Aucune activité ne peut se faire en dehors d’un contexte normatif (culturel ou groupal) qui est un « déjà là » pour les partenaires.

Dans les entreprises, l’appel aux normes « déjà là » est une forme de communication constamment mise en œuvre d’une manière implicite. En effet, par exemple, les supérieurs « donnent des instructions » à leurs subordonnés, ils leur fixent « des missions », ils leur « demandent de faire tel ou tel travail »... A aucun moment, les supérieurs en question, pour présenter et justifier leurs demandes, ne disent des choses du genre : « conformément à votre définition de poste je vous demande... », ou encore : « en conformité avec votre cahier des charges, validé par le C.A, en séance du tant... je vous ordonne de.... », ils ne disent pas non plus à leurs collaborateurs : « compte tenu de la nature compétitive dans laquelle se trouve notre entreprise sur son marché, et compte tenu de votre embauche comme cadre, qui signifie que vous avez accepté de l’aider, avec vos compétences, à soutenir cette compétition, je vous fixe comme mission pour les trois mois à venir... ». Ils ne prennent pas ces précautions oratoires ou ne font pas ces rappels parce que leurs demandes « vont de soi » dans l’univers de l’entreprise. Il « va de soi » que ce « rappel » aux normes, fixant la légalité de la demande ainsi que le cadre normatif des travaux demandés, n’a pas besoin d’être fait. Le contexte normatif des conduites des différents acteurs dans l’entreprise est présent à la conscience de tous. Le fait même qu’un supérieur « demande » telle ou telle chose, entrant dans le cadre de ces normes préétablies, à un subordonné, fait appel à ces normes. La communication en entreprise ne peut qu’en de très rares cas (signalés alors par la mise en œuvre de processus spécifiques de communication), faire abstraction du contexte des normes préexistantes. L’adhésion des subordonnés aux demandes est alors à concevoir comme le résultat de l’accord sur le sens des demandes. Il y a accord, car supérieurs et subordonnés, se référent aux mêmes normes. Lorsqu’il y a « débat » sur des demandes, c’est que le débat lui-même se fait alors en référence à une norme de discussion admise.

Enjeux d’une personne

L’enjeu pour une personne, c’est ce qui est, d’une manière primordiale, en jeu, pour elle, dans la vision individuelle qu’elle a de la situation. Ce peut être la poursuite d’une finalité, ce peut être l’atteinte d’un objectif très concret. L’enjeu oriente la perception de la situation et des faits s’y déroulant. Il oriente aussi toutes ses activités en situation.

Les enjeux d’une personne en situation concernent différents niveaux de son implication dans le monde. Ces niveaux participent d’ailleurs au découpage, pour lui, de différents « cadres situationnels ». Ces cadres situationnels s’emboîtent du plus général (enjeux de toute une vie) ou plus particulier (enjeux de la situation immédiate) en passant par des cadres situationnels médians (enjeux professionnels, enjeux de carrière, enjeux à moyen terme,...). Le sujet choisit l’enjeu prépondérant pour lui dans le moment. Il peut, bien entendu, passer d’un enjeu à l’autre à tout moment de son activité. Ce faisant, il transforme la « situation-pour-lui ». En effet, une partie des éléments de la situation-pour-lui sont corrélatifs aux enjeux qu’il prend. Les enjeux en situation « éclairent » la situation globale pour en délimiter le « cadre situationnel » et en faire émerger les éléments essentiels pour le sujet.

En ce sens, c’est la prise en considération des enjeux des autres personnes de la situation qui ouvre à quelqu’un la compréhension des définitions de la situation pour ces différentes personnes. C’est l’obnubilation du sujet sur ses propres enjeux qui l’empêche, le plus souvent, de percevoir la complexité de la « situation totale » et qui l’empêche de concevoir des stratégies appropriées d’actions, lesquelles passent toujours par la prise en compte des enjeux des autres. Les enjeux des personnes ou des groupes sont donc, pour eux, comme des lunettes déformantes. Pour être entendu et compris par un autre, il faut donc chausser ses lunettes pour voir son monde et être capable de lui parler de son monde. C’est ainsi qu’en communication on dit « qu’il faut parler le langage de l’autre ». Parler le langage de l’autre, c’est lui présenter les choses de son point de vue. Il ne s’agit pas de transformer ces choses (mentir, masquer,...), mais de reformuler ces choses d’une autre façon, d’adopter un autre point de vue pour les décrire et les analyser. On voit comment la notion peut être utile dans la problématique de la résolution des conflits.

Les enjeux des individus sont assez accessibles si l’on prête attention à leurs conduites, à leurs discours et à leurs réactions face à divers problèmes. Ils transparaissent nécessairement car ils fondent la cohérence des activités de ces individus. On peut aussi accéder aux « enjeux » d’une personne ou d’un groupe en enquêtant sur ses « intérêts » dans les diverses situations dans lesquelles ils agissent. La notion « d’enjeu » est proche des notions de projet (projet de vie, projet professionnel, projet dans la situation). Elle formule ce que le sujet a l’intention de réaliser à travers sa conduite en situation.

Positionnement d’une personne

Le positionnement d’une personne, c’est en quelque sorte la « place » qu’elle tient dans une situation, celle où elle est située par un consensus, peut-être éphémère, des autres personnes et d’elle-même.

On est le chef ou le collaborateur, on est un membre actif ou on est spectateur, on est entraîneur ou saboteur de l’action ... On ne peut pas ne pas être « positionné » dans une situation, compte tenu de l’action que l’on effectue et du regard des autres. Sartre disait que l’on est « Noir » pour les « Blancs », « Garçon de café » pour les « Consommateurs », etc. C’est en fonction de son statut a priori, de son rôle donné, mais aussi de ses conduites que l’on se situe et que l’on est situé. Le positionnement d’un sujet dans une situation est en relation avec le projet d’action (l’enjeu) que cet acteur met en œuvre dans la situation. Ce positionnement est aussi dépendant de l’ensemble des relations qu’il entretient avec les autres acteurs. Les positions ne sont d’ailleurs jamais définitivement acquises. La vie sociale et la vie professionnelle sont toujours le théâtre de luttes plus ou moins cachées entre les partenaires pour une redéfinition de leurs positionnements. Dans la résolution des conflits, il est donc intéressant de bien noter les positionnements des uns et des autres et de comprendre si les partenaires sont satisfaits ou mécontents de leur positionnement.

Chaque communication que nous recevons présuppose de la part de son « émetteur » une définition de notre identité et donc de notre place dans le monde. Par ailleurs, cette communication nous pousse à tenir cette place. Les groupes sociaux ont institutionnalisé des procédures de présentation permettant le positionnement pour leurs membres des différents acteurs de la vie sociale. Que l’on pense aux procédures de présentation ou d’intronisation dans tout groupe : procédures d’exposition simples (on montre et on décline les caractéristiques identitaires remarquables du sujet), procédures à base d’épreuves (concours, entretien, examen...), procédures électives avec diverses réglementations... Tous ces positionnements sont destinés à fonder la légitimité -pour le groupe d’accueil- du sujet qui est présenté à occuper la position assignée.

Pour définir la position d’un sujet dans une situation, on devra donc repérer toutes les communications spécifiques, venant de lui ou des autres, qui participent à son positionnement. Là encore, il s’agit de regrouper de nombreux « indices » et de les catégoriser sous la forme de la « position » qu’ils définissent ensemble. Nous nous retrouvons là encore (comme pour les normes et les enjeux), à faire une analyse qualitative. Cette analyse consiste à subsumer quelque chose de commun (la position) sous une diversité d’expressions concrètes.

Qualité des relations

Tout sujet ou groupe entre en communication avec les autres acteurs de la société à travers la mise en place d’une « relation » dont la qualité peut être extrêmement variable. La « qualité des relations » entre deux acteurs, c’est la nature spécifique de leur lien. Ce lien peut aller de l’amour fusionnel à la volonté de tuer. De fait, les relations entre les collaborateurs sont rarement neutres et indifférentes. Elles se colorent toujours à partir des sentiments d’attraction ou de répulsion éprouvés, des activités passées vécues ensemble par les collaborateurs et de la volonté de se rapprocher ou de s’éloigner de l’autre. Ainsi, l’amitié, la compétition, la menace, l’alliance, la soumission, la protection, la contradiction, la rivalité, le mépris, la relégation, l’exploitation,..., sont des qualités de relations que l’on trouve couramment dans le monde du travail. On sait aussi que les manipulations de formes diverses de gratification, de don et d’entraide apparaissent comme des processus de construction de la bonne qualité des relations. A l’inverse, les menaces, les punitions et le mépris apparaissent comme des processus de construction de la mauvaise qualité des relations.

Au niveau interindividuel, on sait qu’un des phénomènes premiers qui a lieu lors d'une rencontre entre deux acteurs sociaux est le phénomène de sympathie-antipathie. La psycho-sociologie s’est occupée en partie des études sur les relations. Tout échange entre acteurs travaille à fixer les caractéristiques de la relation entre ces deux acteurs. Les paramètres habituels de la relation ont depuis longtemps été étudiés : la relation peut être 1) Intime ou distante, 2) Égalitaire ou hiérarchique, 3) Consensuelle ou conflictuelle, 4) Influencée ou influençante. Ces huit pôles pouvant se combiner entre eux.

Ce sont toujours les psychosociologues qui se sont efforcés de mettre à jour les règles intersubjectives qui président à la construction de la relation avec notre semblable : à un sourire, par exemple, on répond par une attitude plus confiante ; à un regard sévère, on répond par une attitude de recul.... Les psychologues ont plus précisément montré que communiquer c’est, en partie, établir et spécifier la relation établie avec notre semblable. Mais, bien entendu, ce constat n’est pas seulement valable pour la seule communication interpersonnelle. Toutes les pratiques communicationnelles mettent en œuvre les systèmes de pertinences des différents acteurs qui interviennent sur la définition de la nature de la relation aux partenaires (confiance-méfiance, soumission-domination, coopération-compétition, alliance-conflit...).

Toute communication, essentiellement à travers sa « forme » (c’est-à-dire la manière dont elle est faite), participe à la détermination de la nature de la relation que l’on entend avoir avec son interlocuteur. Cette relation ne peut pas ne pas être spécifiée au fur et à mesure que l’échange se déroule.

La confiance, par exemple, est une qualité particulière de la relation qui naît à travers l’expérience partagée au cours d’échanges. La confiance que le subordonné accordera à son supérieur est le résultat d’un effort de considération que le supérieur aura fait envers son subordonné. La « volonté de faire confiance à l’autre », lisible à travers les conduites du supérieur, est importante et se trouve être une des sources de la confiance accordée en retour par le subordonné. Ce retour de confiance accentuant la confiance donnée. La confiance est donc essentiellement le fruit d’un phénomène d’« induction » comportementale bien connu : je pense que vous êtes capable de ceci et le fait que je vous perçoive comme cela, vous pousse à l’être effectivement (principe de la « prédiction qui se réalise » de Palo Alto).

Les évènements marquants du passé (dont les évènements émotionnels)

Ce qui s’est passé entre des protagonistes pèse sur la situation présente. Cette situation présente comporte donc, en quelque sorte, une mémoire du passé commun. Les partenaires y font référence implicitement ou explicitement. C’est en fonction de ce qui s’est passé entre eux, que ce qui se passe maintenant prend un sens particulier. Ceux qui n’ont pas connu ces événements passés, ne peuvent pas tout comprendre de ce qui se passe. Il leur manque certaines « clés ». Le passé est donc présent dans la situation et y joue un rôle particulier.

Lorsque l’on veut résoudre des conflits, il faut évidemment tenir compte de la mémoire collective des protagonistes. Il faut connaître les « coups » relationnels qu’ils se sont donnés et les blessures identitaires qu’ils se sont faites. Leur mémoire collective est marquée par des émotions qui ont accompagné certains événements relationnels. Ces émotions sont souvent des émotions négatives : sentiment d’humiliation, sentiment de mépris, sentiment de rejet, sentiment d’incompétence, sentiment de colère, sentiment de honte… De tels événements, marqués par de telles émotions, jouent évidemment un rôle particulier dans les conflits.


2– Les bases de l’intervention pour la résolution du conflit

Une fois que nous avons la photographie des définitions différentes que les protagonistes ont de la même situation, nous avons les bases nécessaires pour réfléchir à la manière d’intervenir pour résoudre le conflit.

2.1– Restaurer la qualité des relations

Le but de l’intervention est donc, évidemment, de restaurer la qualité des relations entre les protagonistes du conflit. Cette qualité de la relation apparaît nettement dans la colonne spécifique : « qualité des relations », du tableau. Le tableau panoramique de la situation met en exergue, par ailleurs, dans ses diverses autres colonnes, les éléments qui font que cette relation est conflictuelle. Des normes radicalement différentes peuvent y concourir ; des enjeux en opposition, peuvent aussi être des sources du conflit ; des positionnements refusés peuvent encore attiser ce conflit... Les émotions négatives éprouvées dans le passé commun, indiquent comment les oppositions se sont nouées.

2.2– Tenir compte d’un ensemble de facteurs

Pour avoir des idées sur la manière d’intervenir pour résoudre le conflit, il nous faut nous appuyer sur tous les éléments mis à jour dans le tableau. En effet, il est très rare que le conflit soit une conduite due à une seule « cause ». Un conflit est une réaction qui fait partie d’un ensemble de facteurs situationnels. Tous ces éléments, à divers degrés, pèsent sur le conflit. L’intervention est en quelque sorte « systémique », car elle s’appuie sur plusieurs des éléments mis à jour dans le tableau.

Pour l’intervention, il faut plus particulièrement cependant tenir compte des enjeux et des sentiments éprouvés.

2.3– Tenir compte des enjeux

Nous avons en effet à tenir compte des enjeux des différents protagonistes. La solution à trouver devra en tenir compte. Il n’y aura pas d’issue et les protagonistes ne déposeront pas leurs griefs, si on ne leur permet pas, au minimum, de s’acheminer vers la réalisation de ce qu’ils espèrent. Faire comprendre, aux uns et aux autres, que l’issue du conflit leur permettra d’avancer vers la réalisation de leurs enjeux, est un puissant élément de motivation.

2.4– Tenir compte des sentiments

Nous avons aussi à tenir compte des sentiments négatifs et des émotions fortes éprouvées autrefois et plus ou moins toujours présentes dans la situation. Il faudra faire en sorte que ces sentiments négatifs s’apaisent. Ces sentiments négatifs sont en effet les moteurs internes qui nourrissent, en permanence, le conflit.

Conclusion : le management doit s’impliquer

Dans de très nombreux cas, le management est largement responsable des conflits qui naissent en dessous de lui. Le management pense toujours avoir « autre chose à faire » que de s’occuper des querelles intestines. Certes, c’est vrai, mais il ne faut pas oublier qu’il est aussi de sa responsabilité que les hommes s’entendent bien dans le service ou l’équipe dont il a la charge.

Par ailleurs, une fois le conflit détecté et analysé, c’est au management à intervenir. Il a la légitimité et l’autorité pour ce faire. L’intervention qu’il doit mettre en place doit s’accompagner d’un « plan de communication », c’est-à-dire d’un ensemble programmé de moyens d’échanges. Une réorganisation brutale, non expliquée, même si elle a de bonnes intentions et si elle est performante pour le problème à régler, a toutes les chances d’être mal perçue et de ne pas donner les résultats escomptés.

La politique met la « trahison » sur la place publique, mais la « traitrise » est partout : dans les entreprises, dans les Services, dans les équipes… La traitrise est le lot quotidien des chefs, des managers, des hommes d’action et de tous les leaders… Comment comprendre la « traitrise » ?

La traitrise est le lot quotidien des chefs et des groupes

Un hebdomadaire de la semaine dernière parlait du « naufrage de Renaud Muselier », homme politique, étoile montante de la droite marseillaise qui venait de « couler à pic dans le vieux port ». Candidat majoritaire sur le papier à la présidence de la communauté urbaine de Marseille, l’ancien premier adjoint de Jean-Claude Gaudin s’est fait doubler dans les urnes par un socialiste, Eugène Casselli, à la surprise générale. Onze voix lui ont fait défaut dans son propre camps. « Et dire que tous avaient promis de voter pour moi lorsque je les ai vus un par un avant le scrutin… C’est vraiment ce qu’il y a de plus laid dans la vie politique… », commente le personnage, dépité.

Ce coup de « traitrise » est typique de beaucoup de situations dans lesquelles le « pouvoir » (politique, économique, intellectuel, moral, scientifique…), d’un homme ou d’un groupe est en jeu. La « traitrise » n’est pas spécifique à la vie politique. Certes, la politique met la « trahison » sur la place publique, mais la « traitrise » est partout : dans les entreprises, dans les Services, dans les équipes… La traitrise est le lot quotidien des chefs, des managers, des hommes d’action et de tous les leaders. L’histoire est pleine de « traitrises » : sur les champs de bataille, dans les assemblées, pour les conquêtes de postes convoités, dans les appropriations de titres et de biens, pour l’appropriation de découvertes scientifiques… La traitrise, c’est une des récurrences de la vie relationnelle elle-même. Comme elle nous semble « immorale », son étude est laissée de coté. Elle est pourtant très instructive comme nous allons le voir.

Nous allons décortiquer ce qui se passe, pour qu’un homme ou un groupe arrive à rejeter leur appartenance et à renier leurs engagements (le traitre est souvent aussi un renégat). Il y a nécessairement, semble-t-il, un changement de sens qui apparaît en ce qui concerne la relation que cet homme ou ce groupe avait, avant la traitrise, avec l’homme ou le groupe « trahi ». Dans la situation de départ, nous dirions que la relation avec ceux qui vont être rejetés a un sens positif, et que, par contre, la relation avec les « ennemis » a un sens négatif ; évidemment, dans la situation d’arrivée, après la « traitrise », les mêmes relations ont changé de sens : il est devenu négatif d’être attaché à l’homme et au groupe que l’on vient de quitter, il est positif de s’être allié avec les ennemis d’hier. Comment se passent ces changements de sens ? C’est ce que la sémiotique situationnelle nous permet d’analyser.

Analyse par la sémiotique situationnelle du cas Muselier

Dans le cas de Renaud Muselier, quelques éléments de la situation nous sont donnés. Voici ce que dit un des « traitres » interviewé par le journaliste qui fait l’article : « Voir Muselier rouler des mécaniques et s’autoproclamer futur Maire de Marseille en a énervé plus d’un… Ils avaient une occasion de se le payer. Ils ne l’ont pas raté ! ». Quitte, ensuite, nous apprend le même journaliste, à mettre aussitôt en minorité le nouvel élu (Caselli), lors du premier vote de la communauté urbaine. Il faut ajouter qu’un autre élément très caractéristique de la « traitrise » nous est aussi donné : le « coup » est porté alors que le trahit ne s’y attend pas. Il y a, dans la traitrise, ce reniement brutal de l’alliance qui produit d’ailleurs cet « effet immoral » sur l’observateur extérieur.

Évidemment, le journaliste ne fait pas une étude complète de la situation de départ ni de celle d’arrivée. Il n’utilise pas la méthode du tableau panoramique pour recueillir ses données et faire une analyse de sémiotique situationnelle. Il nous donne juste un petit renseignement que nous allons pouvoir exploiter : il (Muselier), « roulait des mécaniques » ; il « s’autoproclamait » ; ils (les élus UMP, traitres), « étaient énervés » ; ils n’ont pas confondu les intérêts de la droite avec la claque donnée à Muselier (ils ont aussitôt mis le nouveau président de la communauté urbaine en minorité).

Ces éléments nous permettent de reconstituer l’essentiel de la situation de départ, celle qui va aboutir à la décision collective de « traitrise » : ne pas élire Muselier, c’est-à-dire trahir les promesses et les engagements contre la gauche locale (ou pour la droite locale).

Muselier les traite comme des personnes inexistantes dont il n’a plus besoin. Or, la droite et ses élus UMP ont eu chaud aux élections municipales à Marseille (2 sièges de majorité au conseil municipal). Ils estiment avoir « bien combattu », ils estiment avoir droit à des égards. S’ils sont là, c’est, comme je viens de le dire, parce qu’ils se sont engagés à fond dans la campagne. Les traiter comme quantité négligeable, c’est bafouer leurs normes. La qualité de la relation est évidemment marquée par le « mépris » dont fait preuve le « patron » vis-à-vis d’eux. Dans cette situation, gratifier Muselier d’un vote positif, c’est : « se comporter comme des carpettes ». Le sens que prend donc leur vote est insupportable. Ils votent contre Muselier et contre le président de la communauté urbaine et ils construisent une nouvelle situation représentée par la schématisation ci-dessous.

Les enjeux et les normes des élus UMP n’ont pas changé. Par contre, ils ont réussi à changer complètement leur positionnement : ils sont devenus les « indispensables » de Renaud Muselier. Il est fort à parier que ce dernier ne va plus les « snober » et les tenir pour du menu fretin. Il va les considérer sérieusement et commencer à négocier avec eux. Ils ont donc aussi réussi à modifier la relation que celui-ci avait avec eux : ils sont désormais « considérés ».

Les traitres UMP font la preuve qu’ils sont « importants » dans la situation : ils balancent Muselier et ils bloquent les décisions du nouveau président de la communauté. De ce fait, d’ailleurs, ils montrent qu’ils ne sont pas aussi des « renégats », mais justes des « moralisateurs » : ils remettent Muselier à sa place. A l’avenir, il devra compter avec eux. Leur action vaut mille fois mieux que des exigences verbales.

Le sens de l’action des conjurés apparaît alors clairement : il s’agit de rétablir un positionnement favorable et valorisé et de renouer une relation fondée sur la considération perdue. Est-ce que le processus de la traitrise tourne toujours autour de ces éléments ?

Détail des processus d’émergence (ou de « percolation ») du sens

Commentaires du tableau

Les enjeux et les normes des conjurés restent les mêmes. Tout se joue sur les positionnements et la qualité des relations. Le vote (qui est d’ailleurs appelé, dans le langage courant : « vote sanction »), transforme les positionnements et les qualités des relations. Il rappelle la « force » de l’alliance avec ceux qui font se vote. C’est cette « force » qui est négligée par Muselier. C’est cette « force » qui porte le positionnement revendiqué et la menace désormais en place. A travers ce vote, le positionnement des conjurés évolue de « ceux dont on peut se passer », à « ceux dont on devra désormais tenir compte ». A travers ce vote, la qualité des relations passe de « partenaires méprisés », à partenaires indispensables ». C’est l’action qui transforme la situation en changeant positions et qualité des relations (flèches orange).

Le sens de l’action de vote est bien de « de rétablir un positionnement favorable et valorisé et de renouer une relation fondée sur la considération perdue ». L’existence même des conjurés change aussi de sens : de personnes négligeables, ils sont devenus des « combattants indispensables » (à Renaud Muselier, pour ses autres combats).

Généralisation du phénomène

En prenant d’autres cas de « traitrise », nous allons examiner si cette première analyse se trouve confirmée et si l’essentiel se joue donc sur le positionnement et la qualité de la relation.

En les comparant entre eux divers cas de traitrise, il apparaît qu’ils sont semblables dans leur forme globale. Je présente donc directement la « structure » commune des situations menant à la traitrise. Cette situation est évolutive et elle est caractérisée par trois moments : la dévalorisation initiale, l’aggravation de la situation et sa fermeture, la trahison finale.

Les formes de la dévalorisation initiale

Le collaborateur, le chercheur ou le partenaire ne parte pas avec les découvertes du Service, du Laboratoire ou du réseau d’intérêt, ni avec des secrets de protocoles et de formules. Nous ne sommes pas dans des cas d’espionnage industriel ou scientifique. Ils partent « travailler ailleurs ». Mais ils le font dans une apparente soudaineté et en rompant des liens que l’on pensait forts et indéfectibles. Nous allons examiner d’abord les phénomènes qui mènent à une pareille rupture.

A l’examen de nombreux cas de « traitrise », nous pouvons dire que le « traitre » part pour diverses raisons qui sont toutes de l’ordre de la dévalorisation : 1) il ne s’entend plus avec ses collègues et le patron n’a pas pris son parti ; 2) il est critiqué ouvertement, ou en sous-main, par le patron en ce qui concerne son travail ; 3) il se croyait protégé par le patron, et tout d’un coup celui-ci cesse de le protéger et le traite comme tous les autres ; 4) on lui a « volé » ses idées et un autre s’est fait valoir avec à sa place (ce « voleur » peut être le directeur lui-même) ; 5) il a décroché intellectuellement, pour diverses raisons personnelles, et on le lui a fait remarquer publiquement ; 6) il n’a pas été retenu pour représenter le groupe à telle ou telle réunion très valorisante, alors qu’il s’estime le meilleur sur le sujet en question ou que c’était à lui habituellement de le faire ; 7) il a été ouvertement et brutalement démis de responsabilités de prestige (exposé phare sur une question d’importance devant la communauté, organisation d’un colloque, tenue d’une revue, pilotage d’un groupe projet…) ; 8) il a été ouvertement et brutalement démis de responsabilités de prestige interne exercées auprès du chef (responsabilité de contrôle des autres membres du groupe, responsabilités financières, responsabilités de représentation…) ; 9) le responsable a bloqué, « pour insuffisance », la publication de certains de ses rapports ou de ses travaux ; 10) un rapport négatif sur son travail a été produit et a été validé par le responsable ; 11) le directeur du Service ou du Labo, de l’équipe a fait passer devant lui, à la promotion, un de ses collègues qu’il juge moins méritant ; 12) alors qu’il était promis à un poste qu’il visait depuis longtemps et qu’on lui promettait, le directeur ou une cabale interne, y a propulsé un autre ou quelqu’un venu de l’extérieur ; 13) le directeur a imposer des règles qui contredisent totalement celles que ce futur traitre avait l’habitude d’utiliser, et le directeur s’est publiquement moqué de ces « anciennes manières de faire » ; 14) Le responsable décide, sans concertation avec le futur traitre, d’une restructuration de l’équipe qui voit ce futur traitre perdre son statut privilégié dans l’équipe et perdre ses prérogatives…

Dans le point de départ général examiné ci-dessus (la dévalorisation), nous avons privilégié l’action première du responsable de l’équipe. Mais il est bien des cas, où le point de départ est le retrait critique du collaborateur. Ceci, dirait Watzlawick, est une question de « ponctuation » (c’est-à-dire de savoir quel est le point de vue que l’on privilégie, au départ) (Une logique de la communication). Il importe donc que nous présentions aussi cet autre « point de départ possible ».

Pour différentes raisons, l’équipier ne se sent plus en accord avec l’équipe et avec son chef. Il se met donc à distance et se met à montrer ses multiples désaccords. Désaccords sur la politique générale, désaccords sur les façons de fonctionner, désaccords sur la distribution des responsabilités internes… Dans d’autres cas, alors que jusqu’à présent l’équipier était en phase avec toutes les activités de l’équipe, l’apparition, dans sa vie toute entière, ou dans sa vie au travail, d’une perspective nouvelle : celle de pouvoir se situer ailleurs et en tout cas « hors de cette équipe », lui fait anticiper son départ. Son attitude change : il est moins engagé dans les projets de l’équipe, il traine les pieds alors qu’il était dynamique autrefois, il trouve toujours des arguments pour temporiser, pour faire autrement, pour ne plus collaborer, pour dire qu’il a déjà trop à faire… La perspective de quitter l’équipe lui fait prendre du recul et un regard critique. Tout ceci est évidemment repérable et le chef doit être un bon observateur de ces changements d’attitudes. Mais les conduites différentes de ce candidat à la traitrise ne sont pas sans conséquence sur son travail et sur les évaluations qui lui reviennent de ses collègues et des ses chefs. Collègues et chefs, commencent à lui faire des reproches, des remontrances, des remarques dévalorisantes… Dans une situation normale, de nombreux échanges de régulation viendraient corriger les effets de ce type de communication. Mais ces échanges de régulation n’existent plus. En effet, le collaborateur critique coupe court et ne les accepte plus. Il se retrouve donc dans la situation précédente : il est fortement dévalorisé tout en ayant l’impression que cette dévalorisation est injuste.

La « trahison » est le résultat d’une construction collective qui a pour point de départ, soit l’éloignement du futur traitre (cycle A-B) ; soit la dévalorisation initiale faite par le responsable envers ce futur traitre (cycle 1-2). La maîtrise de ce type de situation est une des difficultés du métier de manager.

Les cycles possibles de la trahison : A-B ou 1-2

Dans tous les cas cités, le collaborateur, comme le partenaire qui va devenir le « traitre », se sent donc « dévalorisé » et il pense qu’il n’a plus la « place », qu’il devrait avoir. Les traitres, au départ, perdent un positionnement ou bien prestigieux, ou bien confortable. Ils se sentent amoindris dans leur valeur intrinsèque et surtout, dans leur valeur sociale (aux yeux des autres). Il faut, en effet, remarquer que dans tous les cas, la dévalorisation et la disgrâce sont connues de tous les collègues ou des autres partenaires. Elles sont « publiques ». C’est par rapport au groupe d’appartenance qu’elles prennent leur sens de « chute », de « relégation », de « mise à l’écart dévalorisante ».

Une des preuves de l’importance de la perception sociale de la dévalorisation nous est donnée par certaines réactions des membres dévalorisés des équipes. Ils se retournent aussitôt sur leurs pairs de leur groupe en criant à l’injustice. Ils essaient de rassembler autour d’eux des personnes de l’équipe qui apprécient tout de même leur posture et leur travail. Le futur traitre, devient le chef des conjurés. Il rassemble, dans un projet revanchard, tous ceux qui ont subi une quelconque dévalorisation. Si la conjuration réussit à renverser le chef, nous ne sommes plus, par convention, dans la traitrise, mais dans le coup d’état et nous rencontrons les belles études de Mintzberg sur les luttes internes de pouvoir (Le pouvoir dans les organisations).

Le traitre ne supporte donc pas la perte de cette place valorisée. Il ne supporte pas sa mise au ban de la microsociété dans laquelle il avait sa place de choix. Elle l’atteint au plus profond de sa fierté. Les traitres, sont comme tous les hommes, ils ne supportent pas de voir leur « valeur » mise socialement en cause.

L’enjeu du dévalorisé, c’est alors de regagner sa valeur perdue. La qualité des relations qu’il entretient avec son chef, ses collègues et le groupe social est détériorée. Elle est du genre : les autres le méprisent, lui-même les rejette. La situation se présente alors sous la forme suivante :

L’aggravation de la situation

La rancœur du traitre vient donc de ce « déclassement » initial qu’il n’a pas su contrôler ou arrêter. En effet, le traitre a une part de responsabilité devant l’évolution de la situation. Il la subit, sans s’y opposer. Il prête le flan, il laisse faire… En ne s’y opposant pas, il favorise l’extension de la dévalorisation.

Il est aussi vrai que le chef qui a créé le plus souvent la situation de dévalorisation est largement fautif. De plus, ce chef a laissé la situation se dégrader. Il n’a pas vu les mines renfrognées, les regards fuyants, les absences, les retards, la moindre participation, la chute de la serviabilité, les réticences, les évitements de sa présence, les conciliabules réprobateurs, les regroupements des déçus… Il est persuadé de faire pour le bien supérieur de l’équipe. Les petits froissements d’amour propre qu’on lui signale, le font sourire. En fait, rien ne provient de la part du chef ou des autres équipiers pour réduire la dévalorisation subie. Le futur traitre est laissé quasiment seul face aux marques permanentes de sa dévalorisation. Cette stigmatisation sociale cachée, il la vit quotidiennement, chaque fois qu’il revient tenir sa place dans l’équipe. Le « message » : « tu n’as plus ta valeur d’autrefois », le frappe et fait de plus en plus mal. C’est pour cela que l’on peut dire que la situation pour lui, se dégrade.

Finalement, l’aveuglement du responsable de l’équipe en fait un mauvais chef. En effet, le chef doit être « à l’écoute » de ses troupes. Il ne doit négliger les « états d’âme » que lors d’événements précis concernant la réalisation de productions collectives décisives. S’il s’était rendu compte de la dégradation de la situation du point de vue de son collaborateur ou de son chercheur, il avait de multiples façons à sa disposition pour « rattraper le coup » et pour « restimuler » ce collaborateur ou ce chercheur de son équipe. Dans tous les cas de « déclenchement » de la dévalorisation du collaborateur que nous avons cités, le manque de communication est évident. La prise en compte de la situation vécue du collaborateur est négligée. Il faut bien nous rendre compte que la traitrise de l’équipier n’est pas quelque chose qui émerge brutalement, comme cela, sans raison. C’est une construction progressive, par le l’équipier et le chef, d’une situation dévalorisante et intenable pour le collaborateur.

Conclusion

La trahison apparaît comme une des moins bonnes façons de régler la situation de dévalorisation pour le dévalorisé. En effet, elle est risquée. Le « traitre » n’est pas assuré de réussir son coup. Les conjurés peuvent être repérés et « liquidés » ; les chefs peuvent faire alliance contre le dénonciateur ; les « trahis » ont les même armes à leur disposition que les traitres… Mais, lorsque la trahison réussit, les traitres ont l’immense satisfaction narcissique d’avoir prouvé leur valeur en exécutant leurs anciens responsables. Les raisons objectives de la « liquidation » qui sont évoquées de temps en temps, par les traitres et les conjurés, ne trompent personne. En effet, il est assez évident que tout se joue sur la dimension affective de l’identité vécue.

Pour les managers, je crois qu’il faut insister sur leur responsabilité. C’est eux qui ont en charge les personnels de l’équipe, leurs adjoints, leurs collaborateurs divers. Nous avons vu comment le manque de communication était à l’origine de la dégradation de la situation de dévalorisation vécue. Nous avons vu comment ils laissaient passer des signaux éminemment significatifs de la dégradation des relations. Les chefs sont donc très souvent à l’origine de la dévalorisation initiale, même lorsqu’ils se font abuser par une cabale interne contre un membre de l’équipe. Nous avons vu aussi comment les chefs étaient très souvent incapables de comprendre le retrait critique du collaborateur qui se place « dans une autre perspective » et qui indique clairement son « désengagement ».

Le manager doit considérer qu’il a à prêter attention à tous les phénomènes de valorisation – dévalorisation qui se passe dans son équipe. C’est un problème permanent de gestion des relations qui passe par la communication. Il a à gérer ce problème comme tous les autres problèmes typiques et récurrents du management, déjà bien repérés dans la littérature spécialisée.