La Sémiotique Situationnelle

Étude de cas n°1

Un technocrate sachant utiliser la situation de travail


Je reprends ci-dessous un cas que j’ai déjà utilisé dans le « Manuel d’utilisation de la systémique des relations pour s’adapter à son chef et mieux manager ». Ce cas était destiné à illustrer les manières de faire d’un manager « technocrate ». Nous allons l’utiliser ici pour montrer comment ce manager technocrate a une bonne intuition de la situation et comment il sait la transformer pour « motiver » ses collaborateurs. Il utilise « ce qui a de la valeur à leurs yeux » pour les faire travailler comme il l’entend.

Le cas du manager technocrate

Nous sommes, dans les années 1990, dans un Département d’un Ministère. Le Département est composé de deux « services », chacun de ces services comportant trois « sections ». Le Département a la réputation d’être assez peu dynamique. Cela « ronronne » alors que ses domaines de responsabilité et d’intervention sont de plus en plus « dans l’air du temps » (écologie aidant) et donc s’accroissent. A la faveur d’un remaniement ministériel, un nouveau Secrétaire d’Etat est nommé à la tête de ce Département.

Fig. 6.3. : structure du département avant la réorganisation

Le peu de dynamisme du Département est imputé au directeur de ce département. Ce directeur est en poste depuis plus de vingt ans. Il aurait pris « des habitudes routinières ». Le nouveau Secrétaire d’Etat, contrairement à ses prédécesseurs, ne s’embarrasse pas de manières et décide de muter à un autre poste ce directeur et d’en nommer un autre. Cet acte d’autorité est vivement ressenti par l’ensemble des personnels du Département. Beaucoup de ces personnels disent, dans les entretiens, vivre désormais sous le regard et la menace permanente de ce nouveau chef et de son « bras exécuteur », le directeur de Département.

Ce nouveau directeur reçoit la mission explicite « d’aller de l’avant » et de développer la « visibilité » du Département à travers de nouvelles actions. Cette mission a été rappelée, plusieurs fois, dans des discours protocolaires faits pour la réception de personnalités devant tous les membres du personnel assemblés pour les circonstances. Le Secrétaire d’Etat, en effet, veut montrer qu’il est efficace pour poursuivre sa propre carrière, cela tout le monde le comprend et le dit dans les entretiens.

Le nouveau directeur de Département est dit « assez jeune » pour ce poste. Il est issu de l’E.N.A. et est déjà passé par plusieurs cabinets ministériels. Il est donc en bonne position de départ pour faire une belle carrière et on sait que cela compte dans ce milieu des personnels politiques et des cabinets ministériels. Pour se faire bien voir du Secrétaire d’Etat et prendre des points, auprès de son chef, pour sa carrière, il doit faire en sorte que les instructions de ce chef soient respectées. Dans ce but, il profite du départ à la retraite d’un des chefs de service (le service A), pour réorganiser complètement le Département. Il pense que pour dynamiser son Département, il faut « responsabiliser » les individus. Il conçoit donc, seul, une réorganisation qu’il fait avaliser par son Secrétaire d’Etat. Il communique ensuite cette réorganisation par note de service, à tout le personnel de son Département. Chacun prend donc connaissance de sa nouvelle affectation et des missions précises qui lui sont attribuées.

Fig. 6.4. : Structure du département après la réorganisation

Comme le montre l’organigramme ci-dessus, le Département est désormais composé de huit services (au lieu de deux). De nombreux chefs de section se retrouvent de ce fait à la tête des nouveaux Services. Ils « font fonction » de chef de Service, mais n’en ont pas le statut réel et la rémunération.

Ils pourraient protester mais il est remarquable que personne ne dit rien. En fait, chacun espère profiter de l’occasion offerte par la réorganisation : c’est à dire faire des « actions visibles », ainsi briller, se faire repérer et passer alors « au choix », chef de Service. Ces personnes ont bien compris qu’il leur est offert une « carotte ». Ils en parlent spontanément dans les entretiens et ils estiment qu’ils ne voient pas pourquoi ils ne joueraient pas ce jeu imposé qui peut les faire gagner d’une manière inespérée un grade supérieur ….

Dans la nouvelle organisation, les chefs de service n’ont pas plus de deux ou trois personnes sous leurs ordres. Par ailleurs, trois juristes sont recrutés pour former un nouveau service : le Service des Etudes Juridiques dont les missions sont des missions de conseil et d’appui aux autres services. Le Secrétaire d’Etat est en effet très préoccupé par le fait que les activités de ce Département soient irréprochables et coordonnées. Une femme de trente-cinq ans est placée à la tête de ce service juridique. Un organigramme nouveau est donné à tout le monde. Sur cet organigramme nous remarquons que cette cheffe de service est placée au même niveau que les autres chefs de service alors que, en tant que fonctionnelle, elle devrait être rattachée directement au directeur du département.

Fig. 6.5. : L’organigramme décidé et l’organigramme « normal »

Le directeur du Département réorganise à sa guise la situation de travail. Peu lui importe que les chefs de section n’aient pas le statut de chef de service : il les nomme chef de service et leur signifie bien, à travers le nouvel organigramme « plus à plat », qu’il entend les surveiller et regarder qui obéit à la consigne « d’aller de l’avant et de faire des actions à forte visibilité ». Les nouveaux chefs de service ne protestent pas et se mettent au travail avec acharnement. Le directeur a parfaitement exploité la situation. Voyons cela en établissant le tableau panoramique de la situation.

Fig. 6. 6. : Tableau panoramique de la situation de travail pour les différents acteurs


Le directeur de Département, poursuivant son propre objectif valorisé (faire sa propre carrière en servant avec zèle son patron), manipule très bien la situation. Il met les chefs de service (anciennement chefs de section) dans une situation où ils sont « motivés ». En effet, ceux-ci espèrent gagner en statut en obéissant aux instructions et en montrant qu’ils sont de bons exécuteurs des demandes du grand chef (le secrétaire d’Etat). La situation créée est la suivante :

Fig. 6. 7. : Situation « motivante » créée pour les chefs de service


Le cas, rapporté ici d’une manière incomplète, ne dit pas ce qu’il advient du chef de service B, qui, par les promotions des anciens chefs de section, se trouve « dévalorisé » en terme de statut. En effet, des personnes « en dessous de lui » (et ayant des diplômes inférieurs), se retrouvent tout d’un coup à égalité avec lui. Mais, lui-même, a-t-il la possibilité de faire autrement que les autres, c’est-à-dire de se faire « repérer » par des actions d’éclat pour regagner le prestige perdu et surtout, retrouver par la, un poste à son niveau ?