La Sémiotique Situationnelle

Comment font les consultants pour faire leur diagnostic au sujet d’un problème de fonctionnement d’équipe ? Comment un manager qui a de l’expérience, fait-il pour comprendre ce qui se passe dans son service ou son équipe ? Voilà des questions intéressantes auxquelles nous allons apprendre à répondre.


1- Introduction

Les propositions que je fais pour répondre à ces questions sont fondées sur l’idée que tout ce qui se passe dans une entreprise peut être interprété, quasiment sans erreur, en fonction d’un contexte d’arrière-plan qui est la situation de travail faite par l’entreprise. On retrouve là l’idée essentielle de la sémiotique situationnelle, qui dit que les phénomènes humains prennent leur sens, en relation avec le contexte dans lequel ils se déroulent. Le consultant, comme le chef d’entreprise expérimenté, observe le phénomène qui se déroule, le met en relation avec le contexte du travail dans l’entreprise et en déduit ce que veut dire le phénomène.

Dans une entreprise, on passe son temps à interpréter, c’est-à-dire à donner du sens à tout ce qui arrive. Les interprétations qui sont faites sont, la plupart du temps, partagées par tout le monde, car tout le monde se réfère à la même situation vécue de travail. Dans une entreprise, les conduites des uns et des autres, les attitudes, les manières de faire et de dire, les procédures utilisées, les dispositifs mis en place, les routines d’activités, les plans d’actions… sont donc des phénomènes qui prennent leur sens dans le contexte collectif de la situation de travail.

L’interprétation partagée des événements repose donc sur le fait qu’il existe un contexte de référence commun. En sémiotique situationnelle, nous dirions que ce référentiel est essentiellement un contexte culturel. Dans l’entreprise, ce contexte culturel commun est composé des expériences collectives, des projets communs, des normes partagées de travail, des idéaux sur le « bon fonctionnement » d’une entreprise, des valeurs acceptées, des règles communément admises sur le fonctionnement, le commandement, les échanges, l’exécution du travail… Les composants de ce contexte culturel interne sont assimilés à travers le « bain culturel » permanent que subisse l’ensemble des personnels.

Les multiples « évènements » dont je parle, c’est-à-dire : les conduites des uns et des autres, les attitudes, les manières de faire et de dire, les procédures utilisées, les dispositifs mis en place, les routines d’activités, les plans d’actions… sont « lus » en regard du contexte culturel dont je viens de parler. La « lecture » dont je parle consiste à leur donner du sens, à les comprendre en relation avec l’arrière-plan dans lequel ils se déroulent. Un geste, une attitude, une manière de dire… prend donc une signification. Les expressions des uns et des autres ne peuvent rester sans prendre de significations. Tout se passe alors comme si ces expressions « communiquaient » leurs significations.

Un chef qui travaille toujours porte ouverte et qui, ce matin, ferme sa porte, communique à tous qu’il n’est pas disposé, en ce moment, à discuter.
Un nouveau chef, prenant son poste dans son nouveau service, qui organise une réunion avec les délégués syndicaux, que son prédécesseur n’a pas réuni pendant les trois années de sa direction, communique qu’il est disposé à faire autrement que ce prédécesseur.
Un collaborateur, toujours empressé, d’habitude, qui désormais arrive systématiquement en retard aux réunions, communique à tous et à son chef, qu’il est mécontent de quelque chose.
Un collaborateur, qui accepte sans protester et sans poser de questions, un nouveau travail de son supérieur, alors qu’il n’a pas fini le précédent, communique son incapacité actuelle à dialoguer avec son supérieur.

Nous voyons bien, dans ces exemples, que pour interpréter, c’est-à-dire trouver la signification de la conduite, nous construisons, par imagination et en faisant appel à notre expérience culturelle, un contexte de référence qui permet de trouver le sens. Nous voyons bien aussi la parenté qui existe entre la signification de la conduite et ce qu’elle communique : en fait la conduite analysée « communique » ce qu’elle signifie. C’est pourquoi, nous dirons que tout ce que l’on arrive à interpréter en relation avec un arrière-plan commun, est une « communication implicite ». L’expression interprétée fait connaître, sans le dire explicitement, la signification dont elle est porteuse.

Je suis loin d’ailleurs d’être le seul à soutenir ce point de vue. Pierre de Saint Georges faisait remarquer déjà, dans la revue « Communication et Organisation », en 1993 (dans le numéro 4, pp. 70-93), que « toute l’entreprise « se communique » par l’organisation et l’utilisation de l’espace, la gestion du temps, les symboles d’appartenance, les échanges verbaux et non verbaux, les accessoires professionnels, la couleur des murs, la disposition interne et externe des bâtiments, la profondeur des moquettes, les bruits, les odeurs, les toilettes, la cantine ou le restaurant ... ». Cette idée a donné naissance au concept de la « communication généralisée » (A. Mucchielli, Théorie des processus de la communication, 1998). Cette communication généralisée étant justement tous ces éléments cités par Saint Georges qui prennent un sens dans le contexte culturel de l’organisation.

Je voudrais donc montrer, sur un exemple concret, que la « communication implicite » (cette communication qui se fait en dehors des paroles et des écrits), est omniprésente dans les entreprises et que c’est cette forme de communication que les consultants et les managers expérimentés sont capables de lire pour comprendre ce qui se passe et pour pouvoir intervenir efficacement.


2- Description d’une procédure d’information descendante

Le contexte général

Considérons le Chef de Département de production d’une « Ligne produit » dans une grande entreprise multinationale de fabrication de produits pharmaceutiques.

Il reçoit un grand nombre d’informations en provenance de sa hiérarchie et des divers autres départements de l’entreprise. De sa hiérarchie il reçoit des informations stratégiques et générales ; de la D.R.H., des informations de politique du personnel, de gestion des carrières, des règles de promotion, des postes libres au concours interne, des règles nouvelles de droit applicables à la gestion des personnels...; du département contrôle de la qualité, il reçoit directement des instructions, des procédures..., applicables immédiatement pour toutes ses unités et sous-unités de production ; du Département informatique, il reçoit, de même, des instructions, règlements internes d’utilisation des ordinateurs et des logiciels, des procédures d’achat, de mise en vente, de maintenance..., à appliquer impérativement pour que les productions finales des produits soient les meilleures possibles...

Le cahier des charges du poste de ce chef de Département lui précise qu’il doit informer ses collaborateurs et tous les personnels de son département, au sujet de toutes les informations nécessaires à l’exécution la plus parfaite possible des tâches aboutissant à la production finale des médicaments ou composants qui sortent de son département.

Pour ce faire, le chef de Département a institué avec ses chefs de services (une quinzaine), une réunion d’information mensuelle. Il a, en outre, instauré, aux échelons qui sont en dessous de lui, le même type de réunions. Ceci veut dire que ses chefs de service font de même, tous les mois, avec leurs chefs d’unité et que les chefs d’unité font de même, tous les mois, avec leurs équipes de production. Le chef de Département a informé sa direction de cette manière de procéder. La direction a tacitement validé cette procédure d’information descendante.

Le déroulement des réunions d’information

En ce qui concerne le chef de Département, ses cadres sont prévenus que la réunion d’information se tient de 10 à 12 h tous les premiers mardis du mois en salle de réunion. Ils ont l’instruction formelle d’y participer.
Tous les premiers mardis du mois, vers 10 h 10 - 10 h 15, le chef de Département arrive, tout essoufflé à la réunion d’information. Ses cadres arrivent, comme lui, en courant, entre 10 h 05 et 10 H 15. Après un rapide échange de poignées de mains avec les cadres présents, le chef de Département commence la lecture des informations qui lui sont parvenues pour les transmettre à tous. Pour ce faire, il ouvre un grand dossier rouge qui contient, par ordre d’arrivée, les fax, notes de service, tirages d’E- mail, circulaires, photocopies d’écran, ... contenant les diverses informations indispensables à la réalisation du travail et en provenance des diverses sources que nous avons signalées. La séance est longue et fastidieuse. Il lit et commente oralement, quelquefois, une information qui lui paraît plus importante que les autres. Les cadres écoutent, en silence, dans une attitude qui montre aussi un certain détachement. Ils ne prennent pas de notes et se contentent d’opiner de la tête lorsque le chef les regarde. Très souvent, la réunion « déborde » sur l’horaire prévu et quelques cadres font comprendre au chef, en regardant leur montre, qu’il est temps de finir parce qu’ils ont d’autres réunions importantes qui les attendent. Quelques-uns d’ailleurs se lèvent et quittent discrètement la réunion vers 12 h 05 - 12 h 10. Le chef du Département met fin à sa réunion, assez souvent sans avoir pu lire toutes les informations de son dossier. Il conclut par ces mots : « de toute façon, vous trouverez le relevé de toutes ces informations dans le compte-rendu de la réunion que Mme X, ma secrétaire, fera comme d’habitude. Avec les références qui seront portées en face de l’information, vous pourrez aller la chercher facilement dans la banque d’informations du Département à laquelle vous avez accès directement de votre ordinateur de travail personnel ».
Par acquis de conscience, juste avant de lever la séance, le chef de Département demande à ses cadres s’ils ont des questions à poser, des demandes de précision à formuler ou des remarques à faire sur telle ou telle information. Aucun cadre n’intervient jamais à ce moment pour faire des remarques ou demander quoi que ce soit.

Ce qui se passe, et que nous venons de décrire au niveau du Département, au sujet de ces informations descendantes, se déroule de la même manière, aux niveaux inférieurs. Les chefs de service font le même type de réunions avec leurs chefs d’unité et les chefs d’unité font de même avec leurs équipes. Ainsi dans l’entreprise, les exigences formelles de la direction générale de « faire passer l’information » sont respectées. Mais personne n’est satisfait et tout le monde critique la procédure « qui ne permet pas de voir clair dans la masse d’informations que l’on reçoit ». Mais remarquons aussi, que personne, à quelque niveau que ce soit, n’intervient pour proposer des modifications des manières de faire.


3- L’analyse des communications implicites du chef de Département dans la réunion

Pour faire le type d’analyse que je propose, nous devons nous demander ce que veulent dire, dans le contexte de l’entreprise, les manières de faire concrètes (les conduites) du chef de Département et de ses cadres dans la préparation et la tenue de ces réunions d’information descendantes. Certes, nous n’avons pas le contexte culturel précis de cette entreprise. Nous allons donc nous référer à ce que nous connaissons « en général » des entreprises, dans notre culture occidentale.

La signification de la manière collective de gérer les informations

La masse d’informations à gérer est une des données intangibles et caractéristiques de cette entreprise. La bonne production finale d’un produit pharmaceutique exige l’intégration de quantité de contraintes stratégiques (marketing, compétition entre firmes...), de contrôle de conformité et de qualité (législation, procédures de certification...), informatiques (cohérence des matériels et logiciels dans un groupe multinational ...). C’est donc un des problèmes spécifiques et importants de management et du management dans une telle entreprise.

Or on constate que ce problème n’est pas traité en tant que problème, par le management. On se contente de la définition d’une procédure très générale et vague de diffusion des informations : des réunions mensuelles, hiérarchie-subordonnés. Une telle non-préoccupation portée à ce problème est une conduite collective du management. En tant que conduite, elle est donc une communication implicite qu’il faut s’efforcer de « lire ». Cette communication implicite prend un sens dans le contexte global de l’entreprise. Cela veut dire qu’elle délivre un « message » à tous les personnels de l’entreprise. Les personnels, en effet, ne peuvent pas ne pas décoder (même à un niveau non explicite) cette manière collective de la hiérarchie de se comporter face au problème de la masse d’informations à gérer. Le « message » diffus qui passe donc est du genre « pour bien manager, la gestion de l’information est secondaire », ou « les informations de ce type constituent un problème secondaire »... Ce message est d’ailleurs repris et amplifié par toute la ligne hiérarchique qui « copie » les manières de faire des supérieurs.

Pourquoi est-ce que je peux avancer cette interprétation ? Parce que j’ai construit le contexte idéal d’une entreprise qui se préoccuperait vraiment de gérer les informations de ce type. J’énonce donc implicitement des « normes » en fonction de « bonnes manières de faire » apprises dans des cours de management. Ces normes sont du genre : l’information est une chose importante dans les entreprises ; il faut s’assurer de sa bonne circulation et de sa bonne compréhension, les problèmes de gestion concernant plusieurs services ou départements doivent être ou arbitrés par les supérieurs ou négociés par les parties prenantes… Evidemment toutes ces normes sont mises à mal dans le cas que nous étudions. Par rapport à ce contexte, j’ai, en effet, constaté que : 1°) l’on traitait l’information comme si elle n’était pas importante; 2°) que l’on n’utilisait pas d’autres manières plus pertinentes de gérer la grande quantité d’informations (la procédure utilisée est vague) ; 3°) que personne ne voulait régler ce problème.

Tableau : normes/conduites et signification des conduites

Les significations émergeant du déroulement de la réunion

Le cas nous rapporte que le chef de Département arrive, en retard et essoufflé. Il communique par là, « qu’il avait d’autres choses importantes à faire ». Je conclus cela en me référant à une expérience commune des réunions de travail. Ceux qui ne viennent pas ou arrivent en retard, ont toujours des choses plus importantes à faire. Le chef arrive essoufflé, car il n’a pas pris en compte l’impératif horaire et s’est laissé déborder par des tâches -qui exigeaient une résolution immédiate vu leur importance- par rapport à cette réunion, qui apparaît comme secondaire, donc.

Le chef de Département livre « en vrac », à ses cadres, le contenu des papiers entassés dans un dossier. Il communique par là qu’il n’a pas pris le temps, le soin de préparer sa réunion, en classant les informations à l’aide d’une grille adaptée. » Ce travail étant donc secondaire par rapport aux autres tâches qu’il a à faire ». Là encore je fais référence, pour faire cette interprétation, à ma connaissance banale de l’entreprise. Ceux qui entassent des documents sans les trier montrent qu’ils n’ont pas le temps de faire ce tri. Que leur temps est consacré à des travaux plus importants.

Le chef de Département lit les informations et n’exige pas de ses cadres qu’ils prennent des notes ou qu’ils commentent réellement l’impact pour eux de telle ou telle information. Il communique par cette manière de faire que « il suffit d’avoir entendu les informations, sans plus ». Si je peux expliciter cette signification, c’est en rapport d’opposition avec d’autres manières de faire évoquées : prendre des notes, poser des questions… manières de faire qui ne sont pas mises en œuvre.

Le chef de Département renvoie tout le monde en fin de réunion à la lecture d’un P.V. et à la consultation d’une B.D. Il semble dire : « qu’il n’est là que pour faire ce que la direction lui demande formellement : transmettre l’information ». Sa conduite peut même, dans une certaine mesure, être comprise comme une critique des exigences de la hiérarchie, voire même comme un discret sabotage de ces exigences car, sa manière de faire ne rend pas efficace la transmission des informations. Si je peux faire cette analyse des significations de cette conduite, c’est parce que je considère que la réunion est inefficace (comme le signalent les attitudes des cadres) et que le chef de département le montre en ne terminant pas la lecture de ses papiers et en renvoyant à la banque de données. Je fais donc appel à mes connaissances d’autres procédures plus efficaces.

On peut dire que ce sont tous les « messages implicites » évoqués ci-dessus que les cadres participant à la réunion reçoivent. Il faut croire qu’ils les comprennent bien et qu’ils sont d’accord puisque, eux-mêmes font de même avec leurs subordonnés : ils reproduisent (imitent), les conduites de leur chef et donc diffusent cette communication implicite : « la gestion des informations nous arrivant ainsi, est un problème secondaire ».


4- L’analyse des communications implicites du chef de département vis-à-vis des Départements fonctionnels

Comme nous l’avons vu, les informations arrivent de nombreux services fonctionnels. Le contrôle qualité donne de nouvelles procédures à respecter (lesquelles ont des impacts sur le travail du Département) ; le département entretien-transport informe de ses nouveaux modes de fonctionnement (lesquels ont des impacts sur le travail du Département) ; il en est de même de ce qui provient du département « stock matières premières », « distribution », « recherche », « informatique »... Ces informations, rapidement énumérées au cours d’une lecture fastidieuse pour tous, sont « stockées » pour qu’on « s’y rapporte plus tard ». Cette manière de faire de tout l’encadrement est bien une conduite collective qui a son sens et ses effets dans l’entreprise.

On peut tout naturellement penser que toute cette masse d’informations arrivant toujours sur les chefs de Départements opérationnels est perçue par eux comme « perturbante » pour leur mission, « contraignante » dans un système de production qui comporte déjà de nombreuses contraintes de par lui-même... (ces dernières significations données ont d’ailleurs été facilement accessibles à partir de discussions informelles avec ces responsables). Perturbation et contrainte supplémentaires expliquent que, face à cette masse d’information, les chefs de Départements aient la réaction de la mettre de coté, d’éviter de l’affronter.

Ce faisant, (en évitant d’affronter chacune des informations en provenance des départements fonctionnels), ils ne font aucune réponse à ces départements « émetteurs ». Les informations provenant de ces « émetteurs » sont « avalées ». Cette non-réaction aux communications faites par leurs partenaires dans l’entreprise est une communication qui leur est faite (ne pas réagir à une communication veut nécessairement dire quelque chose dans la situation).

On peut donc se demander quel peut bien être le sens du message que renvoie le département aux services fonctionnels qui lui « balancent » des informations (ceci étant sa perception des choses). Cette passivité est-elle perçue comme une « acceptation », une « soumission », un « dédain », une « mise à distance », un « rejet » ou autre chose encore. Toutes ces interprétations sont possibles de la part des chefs de département des services fonctionnels qui n’ont aucun retour sur les informations qu’ils donnent.

Chacun des chefs de Départements fonctionnels va lui donner un sens (la « lire »), à partir des contextes culturels qu’il privilégie (le contexte qui définit, pour lui, la situation des relations de travail dans l’entreprise). En ce qui concerne le cas réel que nous évoquons, nous pouvons rapporter deux de ces lectures différentes de la conduite du Département de production que nous étudions.

Signification de la non-réponse pour deux Départements fonctionnels

Pour le département « contrôle qualité », il est évident que ce département de production est « rétif » au contrôle qualité : la preuve, c’est qu’il ne répond jamais aux procédures nouvelles qu’on lui fait parvenir et que si l’on va dans les unités, contrôler quelques applications, on découvre des cadres « qui font semblant de ne pas être au courant » et l’on est obligé d’aller avec eux dans leur propre banque de données pour voir que la procédure y est bien (!). En réaction à cela, le Département Contrôle-Qualité, redouble l’envoi des messages en direction du Département « rétif » et se plaint à la Direction Générale de ne pas être entendu. Le Département que nous étudions reçoit donc de très nombreuses informations en double. Ce qui accroit sa surcharge. Il se fait sermonner par la DG, ce qui accroit son stress. Nous voyons ici comment le Département Contrôle-Qualité interprète la non-réaction à ses informations en fonction de ses propres enjeux et de ses propres normes. Pour lui : « on doit à tout prix faire de la qualité et se plier aux normes qu’il exige ». Toute non-réponse prend donc le sens d’un refus ou d’une défausse.

Pour le département « stock en matières premières », ce département de production est complètement sous le stress de ses préoccupations de productions et des risques d’erreurs de la fabrication. Il est donc incapable d’intégrer directement les contraintes de la gestion des stocks de matières premières et de la rationalisation en cours de cette gestion. Certes, il faut toujours les informer officiellement et hiérarchiquement des procédures à respecter, mais l’on sait que cela ne sert à rien. Aussi se comporte t’on concrètement autrement avec eux. On organise, dans leurs locaux, aux heures qui leur conviennent, des réunions avec les chefs d’unités. Le chef de département « stock en matières premières » et/ou ses principaux collaborateurs se déplacent pour aller rapidement informer ces cadres des nouvelles procédures et discuter avec eux des conséquences pour eux. Les chefs de service du département production sont au courant et sont satisfaits de cette manière de faire. Nous voyons ici comment le Département des Stocks interprète la non-réaction à ses informations en fonction de ses propres enjeux et de ses propres normes. Pour lui : « il faut aider les Départements de production toujours sous stress ». La non-réponse prend donc le sens d’une impossibilité de répondre pour cause de débordement.

Tableau des contextes spécifiques des Départements menant aux significations
de la conduite de non réponse

Il est tout à fait intéressant de voir, sur ce cas, comment, par delà le contexte partagé de l’entreprise, les différents Départements font intervenir leurs enjeux et leurs normes propres, pour interpréter des conduites organisationnelles. Ces enjeux et ces normes propres forment leurs contextes spécifiques, contextes par rapport auxquels ils interprètent la non-réponse du Département opérationnel. La « non-réponse » n’a pas le même sens pour le Département Contrôle-Qualité que pour le Département Stocks des matières premières. Chacun de ces Départements ne se trouve pas dans la même « situation de travail ». C’est en fonction de ces situations différentes qu’ils font leurs interprétations.


5- Diagnostic et intervention


Que voyons-nous d’après les rapides résultats de l’enquête rapportée ? Que la non-communication du Département de production que nous considérons appelle en retour des actions de ses partenaires qui ne sont pas sans répercussion sur sa propre marche. La non-maîtrise managériale des informations (avec la non-réponse qui va avec), affecte le fonctionnement du département. Celui-ci croyant éviter des perturbations en faisant le « gros dos » provoque d’autres interventions perturbatrices de ses partenaires.

Le « contrôle qualité » va redoubler de vigilance et renforcer les contraintes de ses procédures qualité pour ce département « rétif » ; par ailleurs, le Département « Stock matières premières », va finir par imposer discrètement ses façons de voir à ce département de production alors qu’en partenaire, il devrait aussi tenir compte des contraintes de la ligne de production. Croyant se protéger, le management de la ligne production ne fait qu’accroître les problèmes de management interne.

Si l’on se proposait « de rendre efficace les procédures d’information » dans cette entreprise, on voit que ce n’est qu’à partir d’une analyse complète et pertinente de la situation globale que l’on pourrait prétendre proposer des remédiations qui soient réellement pertinentes. Si l’on ne comprend pas les ressorts organisationnels profonds de ce qui se passe pour les acteurs, on ne peut prétendre mettre au point de meilleures façons de faire. On ne fait que déplacer le problème sans le résoudre.

Ainsi, toute solution proposée doit prendre le mal à sa source, c’est-à-dire considérer le problème de fond de ces réactions collectives de la ligne hiérarchique production face au problème de la gestion de la masse d’information.

Le problème de fond, ici, c’est qu’il s’agit là d’un vrai problème collectif de management qui concerne l’ensemble de la hiérarchie. Il nécessite donc d’abord une prise de conscience collective et une implication collective. Les solutions proposées ne peuvent être qu’à base de communication collective des hiérarchiques impliqués. Communication permettant à cette hiérarchie de construire collectivement son analyse (sa représentation de la situation) et de construire collectivement les moyens de faire face (ce qui aurait du sens pour elle dans cette situation).