La Sémiotique Situationnelle

Dans d’autres articles de ce site, nous avons vu l’importance du contexte relationnel et aussi l’importance du contexte culturel, dans la définition de la situation donnée par les acteurs (cf. : « Importance du contexte relationnel : le cas du garde forestier et des adolescents », et : « Importance du contexte culturel : pourquoi la communication doit tenir compte de la culture d’entreprise ? »). Par ailleurs, nous avons évoqué l’importance, pour la conception « situationnelle » de la sémiotique, de la philosophie phénoménologique. Un article du site évoque d’ailleurs l’influence de Jean-Paul Sartre sur la théorie sémio-situationnelle. Il s’agit de : « Exemple de cécité épistémologique : le point aveugle sur la « situation » des philosophes de l’esprit ». Nous renvoyons le lecteur à ces différents articles.

Une des grandes difficultés de la communication, de la négociation, de la résolution des conflits, de la recherche des leviers de la motivation… et de beaucoup d’autres interventions typiques des activités managériales, vient du fait que les différentes personnes ou groupes en interaction, ne définissent pas de la même manière la « situation » dans laquelle ils sont. Ce problème de l’interprétation de la soi-disant « même situation » a été traité par la philosophie contemporaine. Je voudrais rappeler les idées simples et claires apportées et montrer leur utilité pour le management.

Le fonctionnement de l’interprétation de la situation de travail

Un philosophe contemporain (qui était en même temps cadre supérieur dans une entreprise), a étudié le rapport qui existe entre le « système des enjeux » d’un individu (ou d’une collectivité) et la « vision » de la situation, que cette personne (ou cette collectivité), se fait de la situation dans laquelle l’une ou l’autre se trouvent.

Pour Schutz (1987), le « système des enjeux » est sous jacent à « l’orientation d’esprit » dans lequel se trouve un individu ou une collectivité, à un moment donné, dans une situation lui offrant des possibilités d’activités. Par définition, un acteur individuel ou collectif ne peut pas ne pas avoir de système des enjeux et d’orientation d’esprit, s’il est en vie et dans un état de conscience normal, entre le sommeil (qui estompe tout) et la tension extrême de veille et d’attention (qui polarise ces éléments).

La force du système des enjeux est donc fonction d’un degré d’engagement de l’individu dans la situation. L’orientation d’esprit qui en résulte est propective et elle intervient dans la définition de la situation pour l’acteur concerné. Elle intervient précisément dans la sélection des éléments significatifs de la situation, éléments qui sont retenus comme étant pertinents pour les enjeux. Au système des enjeux, correspond donc une perception sélective des éléments de la situation. Le système des enjeux forme une sorte de grille interprétative qui façonne une certaine « vision » de la situation.

La situation définie par une personne ou une collectivité, n’est donc pas véritablement « objective ». Elle est construite « subjectivement » par les préoccupations des acteurs, à partir de leur système des enjeux et de leur orientation d’esprit.

Pour le philosophe, cette orientation d’esprit ne vient pas uniquement de la psychologie interne de l’acteur. Elle porte, bien sûr, la marque de ses expériences personnelles. Mais elle est aussi et surtout, en interaction permanente avec la situation elle-même et son déroulement. Système des enjeux et vision de la situation se construisent donc réciproquement. Ils sont interdépendants. La situation a un effet retour sur le système des enjeux. L’évolution de la situation peut modifier le système des enjeux. Celui-ci s’adapte et n’est pas rigide. Cette propriété systémique est essentielle. Le fonctionnement sélectif du système des enjeux est donc un processus psychologique différent du processus classique, connu de par ailleurs, de projection des attentes sur la situation.

Polarisation de l’enjeu et vision de la situation : un exemple de la vie quotidienne

La philosophie phénoménologique met l’accent sur la place de l’homme dans le monde. « Il n'y a pas d'homme intérieur, l'homme est au monde et c'est dans le monde qu'il se connait », dit Merleau-Ponty (1945, p. V). En conséquence, il n'y a que des individus en relations diverses avec leur entourage. C'est l'action de la conscience qui fait accéder à l'existence-pour-nous des éléments « réels » du monde qui nous entourent. « L'homme est le moyen par lequel les choses se manifestent ; c'est notre présence au monde qui multiplie les relations, c'est nous qui mettons en rapport cet arbre avec ce coin de ciel... » (Sartre, 1948, p. 78). Il faut aussi noter, disait Sartre, que l'Être des choses se modifie suivant nos projets par rapport à ces choses. Ainsi, il suffit d'une modification de notre attitude intentionnelle pour que nous ne percevions plus certains objets et que d'autres surgissent, alors qu'ils sont tous objectivement « présents » dans la situation. Nous sommes donc avec la philosophie phénoménologique, dans l’analyse concrète et précise de certains processus de construction de la « vision » de la situation.

Supposons, dit, par exemple, J.P. Sartre, que je cherche mon ami Pierre dans un café qu'il fréquente. « Lorsque j'entre dans ce café pour y chercher Pierre, il se fait une organisation synthétique de tous les objets du café en fond sur quoi Pierre est donné comme devant paraître. Et cette organisation du café en fond est une première néantisation. Chaque élément de la pièce, personne, table, chaise, tente de s'isoler, de s'enlever sur le fond constitué par la totalité des autres objets et retombe dans l'indifférence de ce fond, il se dilue dans ce fond. Car le fond est ce qui n'est vu que par surcroit, ce qui est l'objet d'une attention purement marginale. Ainsi cette néantisation première de toutes les formes, qui paraissent et s'engloutissent dans la totale indifférence d'un fond, est la condition pour l'apparition de la forme principale qui est ici la personne de Pierre. Et cette néantisation est donnée à mon intuition, je suis témoin de l'évanouissement successif de tous les objets que je regarde, en particulier des visages, qui me retiennent un instant (« Si c'était Pierre ? ») et qui se décomposent aussitôt précisément parce qu'ils « ne sont pas » le visage de Pierre ».

Ce passage de haute philosophie est facilement compréhensible. Ainsi, suivant ce que je cherche dans ce café (c’est-à-dire, dit d’une autre façon, selon mes « enjeux immédiats »), ce que je percevrai changera. Lorsque je cherche Pierre, tous les objets matériels du café se constituent en « fond » qui ne suscite qu’une inattention, puisque je cherche un homme. Ces objets sont néantisés par mon intention de recherche. Je ne vois plus que des visages, et dans ces visages, je cherche Pierre. Ces visages rejoignent ensuite le « fond », chaque fois que je conclus : « ce n’est pas Pierre ».

Ainsi la situation que je perçois est une situation pour moi. Elle se construit selon mon intention (ou mon enjeu). On voit comment pour cette philosophie, l’Homme est investi de la responsabilité de la construction de la situation qu’il perçoit nécessairement « intentionnellement ». Il est ainsi démontré que l’effet de construction du monde réalisé par l’homme en situation ne vient pas exclusivement de l’intérieur du psychisme, mais qu’il apparaît très lié au projet d’action que le sujet a en cours.

Système des enjeux et la vision de la situation : un exemple en sociologie

Donnons un exemple concret du fonctionnement du système des enjeux et de la vision de la situation qu’il fabrique.

Le sociologue J. Barou (1978), par exemple, démontre dans son enquête sur des travailleurs immigrés africains, que leur condition de sous-prolétaires et les contraintes épouvantables (pour un observateur) de leur travail, n’est pas du tout perçu ainsi par eux-mêmes.

En effet, ces immigrés font tous ces sacrifices et efforts pour gagner un argent qu’ils ne pourraient gagner dans leur pays d’origine. Ils économisent d’ailleurs au maximum, rendant encore plus pénibles leurs conditions de vie, et ils envoient leurs gains à leurs familles, au pays.

Ainsi, lorsqu’ils rentreront, ils seront « riches », auront une maison et surtout ils pourront s’offrir un voyage à La Mecque. C’est en effet là le rêve de tout musulman qui peut ainsi devenir « hadj ». Il est donc évident que leur « projet de vie » (au départ très conscient), leur fait percevoir leur situation de travail avec de toutes autres significations que pour un observateur. Ce n’est pas une situation de travailleurs immigrés misérables et maltraités, c’est une situation qui leur prépare un avenir formidable, fondé sur le prestige des richesses matérielle et spirituelle.

On voit bien là, la relation entre la vision de la situation de ces travailleurs immigrés et leur système des enjeux. Dans ce cas, le système des enjeux fonctionne bien comme une grille de sélection. Les critères d'analyse de cette grille sont fondés sur le projet dominant de ces travailleurs. Ce sont, en effet, les buts qu'ils se fixent qui servent de référents absolus pour caractériser la situation-de-leur-point-de-vue (leur « vision »).

On aperçoit toutes les applications dans l’entreprise que peut avoir une telle analyse philosophique du fonctionnement des processus interprétatifs. Pour un manager, être capable de connaître les enjeux des uns et des autres, facilite grandement l’accès à leurs « visions » de la situation. Avoir accès à cette « vision », c’est ensuite être capable de trouver les leviers pertinents pour manager, en particulier pour motiver, faire passer des idées ou pour résoudre des conflits.

Le système des enjeux dans les situations de crise de l’entreprise

Nous avons donc vu comment le système des enjeux définit, parmi tous les éléments contenus dans la situation, ceux qui sont significatifs-pour-l’acteur (ou qui sont importants pour lui). Le système des enjeux détermine aussi quelles sont les caractéristiques des éléments qui doivent être retenus, et quelles sont les autres caractéristiques à négliger. Prenons d’autres exemples illustratifs pour préciser ceci.

Dans une entreprise, en situation de crise, les projets existentiels fondamentaux des membres de l’entreprise se transforment radicalement. Alors que ces projets étaient divers : progresser dans la hiérarchie, se faire bien voir de ses supérieurs, faire une performance pour telle ou telle tâche, mener à bien telle réalisation, gagner tel challenge, s’intégrer dans une équipe..., mais fondamentalement tous « dynamiques » et positifs pour l’entreprise, c’est-à-dire centrés sur l’effort, l’efficacité et le devenir collectif en progrès ; avec la crise, ils deviennent massivement « défensifs », car la défiance remplace la confiance et l’horizon se bouche.

Il s’agit alors plutôt de : « s’en tirer au mieux individuellement », « de ne pas faire de faux pas », « de préparer sa reconversion », « de prévoir ce qui va arriver », « de partir dans de bonnes conditions », « de se faire une idée plus exacte des risques encourus », « de se mettre au plus vite dans un poste protégé »...

Les systèmes des enjeux liés à ces projets vont sélectionner des éléments de la situation tout à fait différents des éléments sélectionnés par les systèmes des enjeux fondés sur des projets dynamiques. Les éléments autrefois sans importance, ou même « négatifs » de la situation, vont être promus au rang d’éléments importants. En fin de compte la situation de travail, dans la crise, ne va plus avoir la même définition qu’auparavant. Les « visions » de la situation se transforment donc radicalement. Par ailleurs, les visions des dirigeants et celles des collaborateurs divergent de plus en plus.

Certains cadres et dirigeants, en effet, fonctionnant avec un système des enjeux fondé sur un projet optimiste (il faut se remuer, il faut trouver des solutions, il faut changer ceci ou cela...), vont se trouver en décalage par rapport à la plupart des personnels qui n’ont pas ce type d’enjeux.

Ainsi, dans certains cas, la situation de crise donne lieu à un projet professionnel radicalement différent pour le dirigeant et pour les personnels. Le dirigeant (et son équipe) peut arriver dans la situation « pour la redresser », pour « trouver une issue viable » ou même pour « faire ses preuves en situation difficile »... Il est porteur d’un système des enjeux -et donc, corrélativement, d’une définition de la situation- bien différent de celui des employés, ceux-ci feront les frais d’une « restructuration » ou d’un « dégraissage » qui n’ont évidemment pas le même sens pour les uns et pour les autres.

La situation de crise peut alors tourner à la situation conflictuelle lorsque les systèmes des enjeux et les logiques des uns et des autres sont ainsi opposés.

On voit dans ces derniers exemples comment les différentes activités et les conduites des acteurs, dépendent des différentes visions de la situation.

On voit encore toutes les différentes applications à l’entreprise que peut avoir une telle réflexion philosophique sur les enjeux et la « vision ». Pour un manager, être capable de comprendre les enjeux des uns et des autres, donne donc accès à leurs « visions » de la situation. Dans la crise, avoir accès à cette « vision », c’est être capable d’instaurer un dialogue, de permettre les négociations et l’invention de solutions nouvelles et peu évidentes au départ.

Conclusion

La philosophie phénoménologique de Schutz et des autres philosophes évoqués, nous propose des instruments intellectuels assez simples pour penser les « visions » que les hommes ou les collectivités se font des situations. Leurs enjeux définissent des orientations d’esprit, lesquelles sont des grilles d’interprétation des situations. On accède aux interprétations par la connaissance des « enjeux ». Ceux-ci sont eux-mêmes accessibles à travers des observations de terrain. La vision de la situation n’est donc pas la même pour tout le monde et cette connaissance de la « situation pour tel ou tel collaborateur », permet, entre autres choses, au manager de trouver les leviers pertinents sur lesquels appuyer ses différentes activités de pilotage.

Bibliographie

Barou J., Travailleurs africains en France, Presse Universitaires de Grenoble, 1978.
Merleau-Ponty M., 1945, Phénoménologie de la perception, Gallimard, 1989.
Sartre J.P.,1948, L’être et le néant, Gallimard, 1994.
Schutz A.,1953, Le chercheur et le quotidien, Paris, Méridiens Klincksieck, 1987.