La Sémiotique Situationnelle

L’interprétation des conduites habituellesd’un chef de service ou d’équipe

(ou : quand « faire », c’est « dire »)

L’exercice a trois objectifs pédagogiques :

1°) il montre les dangers de l’interprétation des phénomènes lorsque ces phénomènes à comprendre sont isolés des autres (mis hors contexte) ;
2°) il introduit à la notion de « contexte formé par les conduites habituelles », qui est un « contexte » (ou un « cadre ») nouveau de référence pour l’analyse situationnelle ;
3°) il montre comment on peut « inférer » des préoccupations sous un ensemble de conduites qui ont une orientation commune (l’inférence se faisant à travers la mise en contexte, comme toujours, en sémiotique situationnelle).

Pour faire réaliser cet exercice par les élèves ou les stagiaires, on leur donne le tableau ci-dessous avec la seule colonne de gauche remplie par les conduites à analyser.

On attire leur attention sur la nécessité » de lire d’abord l’ensemble des conduites et d’analyser, ensuite, chacune conduite par rapport à cet ensemble (on leur rappelle qu’une conduite habituelle prend un sens par rapport à un ensemble d’autres conduites habituelles).

Pour les introduire à ce mode de raisonnement, on analyse avec eux les conduites typiques prônées par le MBWA (Management By Wandering Around), l’open door system et le « first name system » (première partie ci-dessous).

Première partie : des « techniques de communication » éculées

1°) Le MBWA, l’open door system et le first name system

Les spécialistes du management et de la communication dans les entreprises ont inventé des « techniques » pour faciliter les échanges entre les subordonnés et les chefs. Nous allons examiner maintenant les « messages » qui sont envoyés par la mise en œuvre de deux de ces techniques classiques de communication.

« Le MBWA (Management By Wandering Around) (D’après T. Peters, Le chaos management, InterEdition, 1992) , popularisé par Hewlett-Packard, n'est évidemment qu'une pièce d'un dispositif d'ensemble qui vise à accroître et à améliorer la communication au sein de l'entreprise.
Cette mesure consiste à demander à chaque membre de l'encadrement, à chaque personne qui a une responsabilité sur d'autres salariés, de quitter, au moins une fois par jour, sa chaise et son bureau pour aller dialoguer, échanger avec ses trois ou quatre adjoints directs pour qu'on soit certain qu'il y a vraiment rencontre : il n'y a écoute que s'il y a rencontre.
En soi, le MBWA est insuffisant : c'est tout le système de dialogue qu'il faut reconcevoir, en reconnaissant l'importance des relations informelles dans la communication. Ainsi Hewlett-Packard complète son dispositif de mesures aussi concrètes que « l'open door system » (aucune porte n'est taboue : tout le monde peut entrer chez tout le monde, sans crainte, sans excessive déférence et sans délai).
Ceci se complète encore par le « first name system » : la communication est plus simple, plus franche et donc plus efficace si chacun, du président au gardien, peut appeler l'autre par son prénom. Ceci rappelle que, par-delà une différence de rôle dans l'entreprise, il y a entre tous une égalité fondamentale, entre le P-D-G et le gardien, et que l'entreprise ne fonctionnera bien que si les rôles sont tenus dans le respect rigoureux de cette égalité ».

Examinons quels sont les « messages » (ou significations prises, pour les personnels, par ces comportements systématiques), que l’on peut attacher aux conduites des chefs qui suivent ces trois préceptes, et quelles sont les limitations de cette procédure. Nous verrons comment ces techniques, dont le but est de créer une « relation positive » entre chefs et subordonnés fonctionnent.

Les analyses que nous venons de faire nous montrent deux choses :

1°) que le sens des conduites et des manières de faire se trouvent lorsque l’on met ces conduites et ces manières en regard du contexte des conduites habituelle qui ont lieu dans l’entreprise.

2°) que ces « techniques » de communication inventées pour faciliter la communication ne marchent qu’un moment et qu’il faut bien plus que des « astuces » relationnelles pour faciliter les échanges sur le long terme.

Pour préparer les élèves ou les stagiaires à l’exercice final (cf. la deuxième partie) , on pourra aussi analyser devant eux les significations issues des conduites présentées ci-dessous.


2°) Analyse de conduites qui « parlent positivement »

Dans une entreprise, en regard du contexte de travail dans l’entreprise et des habitudes de communication, toute conduite d’un responsable délivre un « message ». En effet, pour ses subordonnés, elle « prend une signification ». Le « message » dont nous parlons est donc équivalent à une signification.

Exemple : compte tenu des mauvaises nouvelles arrivées ce matin des usines de production, le directeur général a annulé tous ses rendez-vous et s’est enfermé dans son bureau où, paraît-il, il passe son temps à téléphoner.

Voilà une conduite que tous les personnels de l’entreprise « décodent » de la même manière par rapport à l’élément fort de contexte qui est donné : les mauvaises nouvelles arrivées des usines et aussi par rapport aux conduites habituelles du DG : celui-ci n’a pas l’habitude de se comporter comme cela. La conduite du directeur général veut bien dire qu’il est « affecté » par la situation (car sa conduite est jugée « inhabituelle ») et qu’il cherche quelque chose en téléphonant ainsi. Sa réaction solitaire : il n’a pas convoqué ses proches collaborateurs (alors qu’il le fait d’habitude aussi), délivre encore le « message » que, pour l’instant, il semble plutôt dans une phase d’information que de réflexion-décision.

On voit bien, dans ce court exemple, que, compte tenu d’une situation qu’il faut toujours avoir à l’esprit, toute conduite managériale, dans une entreprise, délivre un « message ». C’est cela que l’on appelle « la communication implicite ». Cela veut tout simplement dire que les conduites des chefs, lesquels sont toujours sous le regard de leurs collaborateurs, sont toujours interprétées en fonction d’un contexte partagé qui est le contexte de l’entreprise. En effet, dans une entreprise, on ne peut pas empêcher les gens d’interpréter en permanence les conduites de la hiérarchie. Ainsi, la maîtrise de la « communication », ce n’est pas seulement la maîtrise de ses paroles, de ses écrits et de son paralangage, c’est aussi la maîtrise de ses conduites.

Exemples de conduites qui « parlent »

Voyons quelques conduites de hiérarchiques qui veulent dire : « J’aime la discussion de face à face, je veux la privilégier », lorsqu’on les replace dans une situation de travail habituelle en entreprise.

1– Il arrive souvent à ce chef de s’arrêter et d’entrer dans le bureau d’un collaborateur pour discuter avec lui.
2– Ce chef vérifie directement lors des entretiens réguliers qu’il a avec les membres de son équipe de direction que ses collaborateurs s’entretiennent régulièrement avec leurs propres subordonnés.
3– Ce chef a fait savoir, dans tous les sous-groupes de son service que des entretiens individuels et des rendez-vous étaient toujours possibles avec lui sur tous les sujets possibles.
4– Ce chef fait afficher, chaque semaine, à la porte de son secrétariat les créneaux horaires disponibles pour un entretien individuel avec lui. Pour ce faire, on sait qu’il faut s’inscrire au secrétariat.
5– Pendant les rendez-vous que ce responsable a en face à face avec ses collaborateurs, votre secrétariat à l’instruction de ne pas le déranger, sauf exception notable.
6– Ce responsable demande assez souvent à un de ses collaborateurs de venir lui présenter dans son bureau la note de synthèse qu’il a faite sur tel ou tel problème.
7– Ce chef a constitué un « indicateur mensuel d’entretien de face à face hiérarchie/personnel » à partir des relevés des entretiens que les divers secrétariats de son service lui font parvenir, tous les mois, à sa demande.
8– Une demi-journée est réservée, chaque quinzaine, dans l’agenda de ce chef, pour des entrevues que peuvent lui demander les cadres, les collaborateurs, les clients ou les partenaires de son service.

Examinons « pourquoi » ces conduites montrent l’intérêt du chef pour le dialogue en face à face. La réponse à notre question étant : parce que ces conduites prennent cette signification (« je porte intérêt au dialogue de face à face), au regard des conduites culturelles et habituelles des hiérarchiques dans les entreprise.

On voit donc que le sens des conduites se construit en regard des habitudes, des convenances et des règles mises en place habituellement dans les entreprises. Le sens n’est pas dans les différentes conduites en elles-mêmes, mais il émerge à travers les comparaisons faites avec ce qui se fait d’habitude. Pour comprendre ce que veulent dire, dans les entreprises, les conduites listées dans la colonne de gauche, il faut donc bien connaître les habitudes de dialogue des responsables dans les entreprises. Il faut connaître le « contexte » culturel et habituel des entreprises et des relations hiérarchiques. Nous dirons que le sens d’une conduite (c’est-à-dire, ce qu’elle veut dire), émerge de la mise en relation de cette conduite avec le contexte des habitudes, des règles et des normes de la situation dans laquelle cette conduite se déroule.


Deuxième partie : l’exercice proprement dit

Comment les conduites des supérieurs « parlent » ?

Cet exercice a pour but de faire découvrir que, dans une entreprise, les conduites des uns et des autres et notamment des chefs prennent un sens en fonction de la situation dans laquelle les personnes se trouvent (c’est la démonstration du fameux : « Quand faire, c’est dire », d’Argentin. L’exercice porte bien sur le « comment » le sens des conduites émerge.

Les élèves ou les stagiaires doivent faire appel à leurs connaissances culturelles partagées pour interpréter les conduites présentées. On doit leur rappeler que leurs interprétations doivent surtout tenir compte de tout ce qui se fait « habituellement » dans une entreprise. Comme l’exercice vient après les explications concernant le MBWA, l’open door system et le first name system, ils comprendront ce qu’on leur demande. L’exercice les introduit à l’idée que le sens d’une conduite se « lit » en relation avec son contexte de déroulement.

Pour la réalisation de l’exercice, on met les élèves en petits groupes pendant 30 mn. On leur donne le tableau ci-dessus avec les diverses conduites du chef portées dans la colonne de gauche. La colonne de droite est laissée vide, car c’est justement à eux de la remplir. Ils doivent trouver quels sont les « Éléments de l’arrière plan de l’entreprise par rapport auxquels ces conduites prennent le sens : « Je crois au travail en équipe et en groupe, je veux le privilégier ». Le corrigé » de l’exercice est donné avec la colonne de droite renseignée.

Expliquer pourquoi les conduites ci-dessous des hiérarchiques veulent dire : « Je crois au travail en équipe et en groupe, je veux le privilégier ».

1– Ce chef pousse ses collaborateurs à aller à des séminaires de formation consacrés au travail en équipe et à diverses techniques de travail en groupe (cercle de qualité, projet d’entreprise…).
2– Ce responsable a institué des réunions de bilan et prospective hebdomadaires avec son équipe de proches collaborateurs et il n’hésite pas à programmer des groupes de travail dès qu’un problème important surgit.
3– Ce chef assiste à des réunions de travail de ses collaborateurs où sa présence n’était pas obligatoire. Mais il fait ceci dans le but d’influencer positivement les débats pour montrer comment il faut participer dans un groupe et pour apporter aussi son soutien aux animateurs des réunions.
4– Ce chef est intervenu plusieurs fois auprès des instances de son entreprise pour relancer certaines modalités de travail en groupe officiellement prévues et qui étaient tombées en désuétude (groupe Auroux, cercles de qualité…).
5– Dans son service, ce chef cultive la mise en œuvre de « groupe projet ». Il dit d’ailleurs partout que ce type de travail est efficace et porteur d’avenir.
6– Ce chef a fait aménager plusieurs salles de réunion pour 10-12 personnes dont son secrétariat gère en permanence l’utilisation. Il se fait régulièrement apporter le bilan des réunions qui se sont tenues.
7– Ce chef se fait envoyer les comptes-rendus des réunions de travail qui se tiennent dans son service. Il les examine rapidement pour vérifier s’il y a bien un ordre du jour, une durée n’excédant pas 1h30, un animateur et un compte rendu de décisions.

Si un responsable, de temps en temps seulement, met en œuvre une seule de ces conduites, on ne pourra pas dire qu’il envoie un message fort. Mais si l’on sait qu’il met en œuvre toutes ces conduites à la fois, il est évident que ses collaborateurs concluront qu’il est attaché aux travaux de groupe. Nous pouvons faire le même genre d’analyse que ci-dessus.

Ainsi, les conduites récurrentes que met en œuvre un responsable dénotent ses préoccupations constantes (ses enjeux). On peut conclure que pour trouver les enjeux des personnes, il faut donc repérer ces « conduites qui vont dans le même sens ».

Les collaborateurs ne peuvent pas ne pas décoder les conduites des chefs dans le contexte de la situation de travail car ils cherchent, tout normalement, à donner un sens à ces conduites et ils finissent par les « lire ». Ainsi, on peut dire que pour maîtriser sa communication, un responsable doit aussi maîtriser ses conduites, puisqu’elles délivrent nécessairement des « messages implicites ».